网上有关“管理者应具备的素质”话题很是火热
，小编也是针对管理者应具备的素质寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题 ，希望能够帮助到您
。

　导语：对人的管理
，也就是处理好领导与下属之间、管理者与被管理者之间的关系，而人与人之间的关系即是制度的内容 ，所以对人管理要依靠制度。在管理活动中
，管理者仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的 ，管理者在工作中应重视?个人影响力?
，成为具有一定权威的管理者 。所谓?权威?，是指管理者在组织中的威信 、威望 ，是一种非强制性的?影响力?
。

　◆协调能力

　优秀的管理者必然具备了高度的协调能力
，他可以化解部属之间的争端，部门之间的矛盾 ，不会对组织内部的冲突视而不见，或是随着员工的情绪而上下波动。面对冲突事件时
，他会召集相关部属，直接理清冲突的原因 ，并且在冲突萌芽之际
，就立即采取化解之道，甚至化阻力为助力 。

　一般说来 ，当部属之间在利益
、意见、态度和行为方式等方面
，产生了不协调与矛盾的状况时，冲突往往也会伴随而来
。而这类人事冲突又会对日常的工作秩序造成不同程度的危害 ，对于公司发展目标的实现
，更会产生难以预估的负面效应。

　不管是哪一类的冲突，总是由道德行为 、个人价值观 ，以及情感上不能相容的矛盾点所形成
，因为每个人的生长环境
、脾气、个性不一，所以会有差异或矛盾是理所当然的 。但是 ，双方如果一直不能在矛盾点取得平衡，或是彼此始终不能相互谅解
，那么日积月累的不满发展到一定的程度后，就会加速冲突的发生
。

　社会学家认为 ，一个群体之间的矛盾
，就像是一个正在充气的大气球，必然会越积越多 ，因此
，必须在达到爆破的极限前，先释放出一些气体 ，以避免冲突的表面化。由此看来
，管理者适时纾解部属之间的矛盾情绪，也就显得格外重要 。

　当组织内部有人对关心的议题或相关人士 ，做出比较偏激的批评后
，负面的评价紧接着就会被广泛流传;这种批评充满了情绪性的反应，而且传染得相当快速
。这些情绪性的态度一旦外显 ，就会在组织内部引发对立，尤其是当部分人士的需求无法获得满足时
，对立的情况将会迅速恶化，严重者甚至还会爆发大规模的冲突对峙。

　举例来说 ，假使一家公司制定了合情合理的福利制度
，但却未曾让员工提出异议，那么当某部分员工的需求得不到满足 ，或者认为待遇不公平时
，此福利制度的疏失，可能就会被无止境的夸大 、强调 ，进而影响到所有人 。如此一来
，原本规划完善
、立意良善的福利制度便会显得漏洞百出，少数人的不满也演变成全体员工的愤怒。

　由此可知 ，一个管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪
，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深 、矛盾扩大后 ，才急于着手处理与排解
。此外，管理者对于情节严重的冲突
，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明
、是非不清的时候 ，也应即时采取降温、冷却的手段
，并且在了解情况后，立刻以妥善 、有效的策略化解冲突 。只要把握消除矛盾的先发权和主动权 ，任何形式的对立都能迎刃而解
。

　值得注意的是
，管理者在确定议题与行政策略之前，应当提请组织成员独立思考 ，以便集思广益
，让决策更加符合实际条件。而在决策酝酿阶段，管理者应要求成员提供意见 ，并相互沟通想法
，进而寻求各方意见的平衡点 。

　由于每个人思考的角度不同，所以免不了会有意见不合的状况发生 ，管理者在面对立场不同的意见时，在初始阶段就要进行协调
，千万不要等决策定案后，才让员工提出反对意见
。因为 ，此时事情的变动性、严重性和影响程度
，往往会比决策初期要来得高，反弹的声浪也可能因此扩大 ，管理者若这时才发现问题而要着手化解
，必然会事倍功半，徒增困扰。

　◆规划与统整能力

　管理者的规划能力 ，并非着眼于短期的策略规划
，而是长期计划的制定 。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑
、有远见 ，不能目光如豆
，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景 ，才不会让员工迷失方向
。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力
，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

　一般来说 ，好的管理者在做出攸关组织利益的重大决策后
，都会尽快知会各部门，因为当组织需要总动员时 ，成功的管理者会凝聚组织成员的力量
，而非坐看组织成为一盘散沙 。尤其在面对庞然杂乱的资源时，好的管理者能发挥高度的统整能力 ，把每一个人安放在正确的工作岗位上
，借以发挥最大的团队力量
。

　然而，无论如何策略规划 ，或是制定何种方法增加员工的工作效率
，最重要的仍是高层管理者必须有担当、具有责任感。约翰?米勒(John G.Miller)所著的《QBQ问题背后的问题》一书中，就曾提及这个概念 。我们常常造访业务往来的公司 ，向他们提出问题及需求，但是多半都不能立即找到业务负责人
，等了半天后，就是没有人愿意出面说：?对!这件事是我负责的。?

　米勒在书中提到 ，有一次
，他到加油站附设的便利商店买咖啡，可是咖啡壶是空的 ，于是他跑去和柜台的**说：?对不起
，咖啡壶空了
。?柜台**一听，只是站在原地 ，用手指着不远处的同事说：?咖啡归她的部门管。?米勒对她的回应感到惊讶
，他心想：?部门?在这个和我家客厅同样大小的小商店内，还分什么部门

　事实上 ，许多企业或是公司都有这种状况
，只要工作一旦出了问题，各部门常会相互推卸责任 ，没有人肯承担错误 。米勒认为，多思考一些有担当的问题才能改善组织 、改进生活
，每个人都要以?该如何?来发问，而不是以?为什么?
、?什么时候?、?是谁?作为主题来提出问题
。而且 ，在叙述事情时
，要尽可能包含?我?字在内，而不是一味地说?他们? 、?我们?
、?你?或?你们?。最重要的是 ，要把焦点放在具体的行动上
，而不是找理由解释无法行动的原因 。

　对于管理者来说，规划与统整能力的具体实践就是?行动? ，行动的结果就是解决
，不行动只能维持现状，并让事情发展停滞或倒退
。因此 ，尽管行动有可能会带来错误
，但也会同时带来学习和成长，所以管理者除了要培养规划与统整能力外 ，更要具备高度的行动力!

　◆决策与执行能力

　在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜
，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调 、化解员工纷争等等 ，这都往往考验着管理者的决断能力。

　常言道：?无不可用之兵
，只有不可用之将 。?一个管理者若无法妥善分配公司资源，或者无法制定正确的决策 ，即使拥有再优秀的团队也是无用
。因此
，管理者在制定决策的过程中，要善于采纳建言 ，以及适时征询部属意见
，就算部属对决策没有异议，管理者也不应就此以为自己的计划完美无误 ，或是受到了众人的认可。因为部属多半会碍于管理者的职场优势
，而选择不当面提出批评，所以管理者应鼓励部属发表不同意见 。

　至于如何鼓励下属发言?管理者可以多用疑问句 ，少用肯定句，不要让部属感到压迫
，与此同时，也可主动提出自己对决策的疑虑 ，引导部属提出见解
。当管理者广纳部属的意见后
，就能修正自己拟定的方案，明确制定出更完善的决策。另外值得注意的是 ，当管理者要采用某位部属的意见时
，也要顾及意见未被采用者的感受 。

　首先，管理者要肯定其他部属的辛苦付出 ，再以委婉的语气说明意见不能被采用的原因
，并且尽量不要让部属们产生?胜利者和失败者?的感受，否则他们彼此之间将会产生隔阂或心结 ，进而划分为两派不同的小团体。

　此外
，语言是人类沟通的工具，但是在沟通过程中 ，经常会发生很多谬误的情况
。这是因为每个人对语言的解读程度
、表达能力不同，所以同样的一段话
，说的人可能自觉十分清楚，但是听的人却觉得无法理解。有鉴于此 ，管理者在确定决策方案
，预备下达执行指示时，要注意确认?6W、3H 、1R?此十项原则 ，才能让部属确实地执行决策 。

　这十项原则即是：

　1.What：何事?先传达清楚要交派属下做什么事
。

　2.When：何时?即限定事情要在什么期限内完成?

　3.Who：何人?意即针对何人发布
，执行命令。

　4.Where：何地?该在何地实行计划?

　5.Why：为什么?即制定计划的理由
、目的为何?

　6.Which：何者?即制定策略的施行先后次序为何?

　7.How：如何做?指实施的方法与手段 。

　8.How many：多少数目?指手中掌握资源的数量有多少?

　9.How much：多少数量?指执行此事的?力道?、?力度?要有多深?

　10.Result：意即管理者要设定应达成的预期目标
。

　以上这十项是严密的确认重点，但并非要全盘照做一遍 ，重点是要把它们牢记在心
，视情况随机应变，不要让自己遗漏任何环节。在按照上列方法确认 ，并且下达指示之后
，管理者接下来的工作，就是掌握全员的执行成效与进度了 。

　◆培训能力

　管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队 ，因此，培养优秀人才
，也就成为管理者的`重要任务
。

　聪明的管理者会尽量往下授权，让员工参与可行的计划 ，并让员工代表公司对外洽公
，这些都是可以培养员工自信心 、决断力的好方法。事实上，培育下属的方法有很多种 ，像是有计划性与持续性的培育、通过业务发展来培植人才等等 。其中
，最基本的培训方法，则是以下所列出来的四点：

　1.以教育为主的指导培育法

　这是最基本
、最直接的栽培法 ，举凡下属不知道的知识、技能 、工作态度
，或是其他相关的学习领域，管理者以教导
、说明、建议 、交谈等方式 ，直接给予下属指导与教授
。

　2.以见习为主的指导培育法

　这是让部属借由观察上司的处事风格
、态度、行动 、行为而学习的方法。管理者若采用此法
，就会成为下属见贤思齐的范本，假若管理者能制造一个让下属可以模仿
、关心、思考的环境来培育下属 ，也不失为一个有效的指导方法 。

　3.以体验为主的指导培育法

　让下属实际参与工作的进行;分担部分工作责任给下属;释出一些工作许可权让下属发挥;要求下属写工作报告;或者促使下属多发表言论等做法，都是管理者借由让部属亲身经验
，快速达到自我成长目标的指导培育方法。

　4.以动机为主的指导培育法

　成长的原动力来自于自我学习，故与其让部属被动地接受外界的教导 ，管理者有时不如给予下属主动学习的动机
。而管理者要做的事情
，就是从旁给予激励 、赞美
、安慰，接受下属的疑问 ，充当下属的咨询对象
，或者将较难解决的工作交由下属处理，借以激发下属的潜能。

　◆统驭能力

　有句话是这样说的：?一个领袖不会去建立一个企业 ，但是他会建立一个组织来建立企业 。?根据这种说法
，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队 ，才能进一步建构企业
。但无论管理者的角色再怎么复杂多变
，赢得员工的信任都是首要的条件。

　优秀的管理者懂得信任部属，并真心关怀部属 ，也知道感恩，不会一心只想控制、支配员工
，而是时时激励大家的工作干劲，以顺利完成工作目标 。简单地说 ，没有人希望自己的上司是斤斤计较 、冷血无情的人
，他必须关心客户与公司营运，甚至敏感地注意员工的心情
。

　成功的管理者是一个为了帮助他人而工作的人 ，他会让员工体会到工作是一种乐趣
，并对工作充满期待，如果管理者只想荣耀自身 ，他就不是好的管理者。让部属心甘情愿的顺服
，而非阳奉阴违的屈从，固然一向是管理者的重要课题 ，但是要怎么做才能让人愿意为你做事呢?其实只要掌握人际互动所需注意的五个关键
，便能轻松达成!

　1.Courtesy(礼仪、招呼)

　不管世界怎样改变，惟一不会改变的是人际关系 。我们要以敞开彼此的心胸为出发点 ，不但要先打开自己的心房，积极拓展人际关系
，并且也要让他人敞开自己尘封的心
。

　2.Contact(接触
、交际)

　人际关系的基础来自于沟通桥梁的打造。成功的管理者除了要努力与下属拉近距离外，更要积极制造沟通的机会 ，以及创造沟通的渠道 。

　3.Conference(交谈、商谈)

　人际关系好比一座双向往来的桥梁
，不能只有单向的通行，应该是双方互通有无的来往
。所以 ，管理者要采取积极的态度与部属交谈
，并且尽可能做到双向沟通。

　4.Confedence(相互信赖)

　为了不在人际关系的桥梁上发生交通事故，双方都应该要为建立良好 、安全的桥梁而努力 ，并且尽力将沟通的范围扩大 。

　5.Cooperation(协助)

　一个安全
、完善的沟通渠道
，要靠双方的努力才有可能实现。因此，沟通渠道功能的补强 ，也是不容忽视的重点
。

　◆沟通能力

　为了了解组织内部员工互动的状况
，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力 ，其中又以?善于倾听?最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德
，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣 ，得知自己的沟通技巧是否成功 。

　所谓的沟通(communication)即是在于将自己的资讯 、情感讯息传达给他人
，并且希望借此得到对方反应的一种言语行为
。以下罗列的六大重点，就是主管与下属沟通时 ，所必须注意的重要事项。

　1.当你有事情必须求助下属的帮助时
，最好能明确告知下属你的用意，像是你希望他如何进行 ，又为何会挑选他执行这项任务
，以及其他相关的具体事项 。若是抱持着?既然是上司所指派的工作，下属无须知道太多 ，只要听命行事即可?的态度
，那么，负责协调的中间管理者就没有存在的必要性 ，而这往往也是最为笨拙的沟通方式
。

　2.管理者与下属沟通时，最好避免抱持?高度主管立场?的自我意识;事成之后
，不要忘了任务或工作的成功，也是源自于下属辛苦的执行 ，故应当给予部属适当的奖赏与鼓励。

　3.身为中间管理职位者
，除了要消化上级的命令外，也要以自己的方式将讯息传递给下属 ，让其明确得知 。然而
，包含动机因素的建设性谈话容易为一般人所忽略，所以 ，千万不要让自己成为上级发布命令
，再传达给下属的传声筒，也应避免人云亦云的说话方式
。

　4.管理者与下属沟通时 ，不妨在进入谈话主题之前
，先询问下属的意见，才能充分掌握下属对于接下来的谈话内容 ，所抱持的关心度
、兴趣，以及理解的程度。

　5.遇到迫不得已的状况
，导致计划变更时，管理者必须对下属坦诚相告 ，让其明了情况
，并且尽可能告知下一步可能会采取的应变措施，以便让下属有时间做好准备 。

　6.当你发现下属在你下达命令时 ，脸上总是?按照你说的去做
，不就得了?的不耐烦表情，或是让你感觉到他有一种?人在屋檐下 ，不得不低头?的受辱感时
，你就必须开始反省自己平常的言论是否过于独断专行，是否因而忽略了下属的想法与感受 ，造成下属对你的不信任
。

　此外
，管理者若要在工作上有效地与下属沟通，也要有为下属设想的认知。换句话说 ，管理者应该试着以下属的角度，看待下达命令者所传达的讯息内容
，并且试着易地而处，去发现自己能否从下达命令者的声音、姿态 、视线 ，得到理解
、认同
，以及共鸣 。

　责任心强：责任心是指个人对自己和他人所负责任的认识、情感和信念，是一个人应该具备的基本素养 ，作为一名管理者更应该具备责任心
，具有责任心的管理者，才会认识到自己的工作在组织中的重要性 ，把实现组织的目标当成是自己的目标。

　有德有才：一名好的管理者
，德才兼备是必须的，当然德才也是分先后顺序的 ，先德而后才
，也就是说我们可以先无才，但是不能先无德 ，有才无德是危险品，有德有才才是正品
，想要做好管理者，需要做正品
。

　团队建设：团队建设是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。组建自己的团队是作为一个管理者必须具备的能力 ，团队建设不但包括人员的组建
，还包括团队成员的发展等等，是一系列综合能力的体现 。

　专业能力强：管理者即肩负了管理同样也肩负了工作 ，所以个人过硬的专业能力以及强大综合能力是在组织中?让人心服口服?为前提
。只有这样
，下属才会踏实的工作，否则一个没有能力之人当上领导 ，难免会使人不服
，从而会引发各种问题，因此过硬的专业能力是作为一个优秀管理者的必要条件。

　领导力强：领导力是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率 。古语有云 ，韩信点兵
，多多益善，正是因为韩信能够充分发挥每个人的作用 ，我们作为管理者这一点很重要
。

　协调能力强：协调能力是指决策过程中的协调指挥才能，这点对于中层管理者尤为重要
，因为他们担任着承上启下的作用，首先是介绍上级领导的任务 ，然后分派任务给下属
，如果管理者做的不到位，使得任务不能准确的传达 ，会极大的影响工作效率
，因此作为一个好的管理者协调能力一定要强。

　沟通能力强：沟通能力指沟通者所具备的能胜任沟通工作的优良主观条件，跟协调能力一样 ，是管理者应该具备的一项能力
，不同之处在于沟通需要用心，沟通需要智慧 ，沟通需要理性
，只有沟通才能架起人与人之间的桥梁 。

　体恤下属：这点就不用多说了，很多管理者都知道这样做 ，三国的刘备之所以有那么多贤士猛将追随，那么多百姓拥戴
，皆因他体恤下属，体恤百姓所致 ，这也是成为像刘备一样的好的管理者必备的条件
。

　注意事项

　有责任心是做人的基本素质
，也是做好管理者的先决条件。

　有德有才是我们的目标，即使我们暂时无才 ，也要有德
，坚决不做有才无德之人 。

　专业能力是我们胜任管理者的必要条件，当然同时我们还应该提升综合能力 ，只有这样才会成为一名优秀的管理者
。

　协调和沟通是作为管理者应该具备的两大条件
，善于沟通才能便于协调，两者相辅相成缺一不可。

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